Когнитивный диссонанс: как внутренние конфликты формируют наши убеждения и поведение

Представьте вечер обычного буднего дня: у вас есть домашнее задание, которое еще не выполнено, но вас также привлекает известный телесериал, который все обсуждают. Вы решаете отложить дела и удобно располагаетесь в кровати, чтобы его посмотреть. Однако во время сериала возникает дискомфорт — ум указывает на необходимость вернуться к заданию, хотя желание продолжать просмотр кажется сильнее. Это и есть когнитивный диссонанс.

Когнитивный диссонанс: эксперимент Фестингера

Когда наши действия не соответствуют убеждениям, в нашем сознании возникает неудобство. Пример привычки курить наглядно это показывает: все осведомлены о вреде, но многие не могут бросить. Это осознание и неспособность отказаться вызывают диссонанс. Подобно чесанию зуда, разум старается уладить противоречия через разные ментальные уловки.

Теория когнитивного диссонанса была впервые предложена Леоном Фестингером, американским психологом, в середине 1950-х годов. За основу была взята история о миссис Кич, которая прогнозировала конец света 21 декабря 1954 года. Вера в пророчество не была обязательной, но те, кто уверовал, готовились к катаклизму, жертвуя работой и семьей. Фестингер и его коллеги, притворяясь последователями, наблюдали за реакцией людей, когда «конец света» не наступил. Выяснилось, что те, кто глубоко верил и прилагал значительные усилия, продолжали настаивать на своих убеждениях, несмотря на доказательства их ложности, тогда как скептики быстро признали ошибочность пророчества. Это показывает, как сильные убеждения трудно отпадают под давлением фактов.

Фестингер также провел эксперимент, подтверждающий его теорию: участникам давали скучные задачи, например, вращение колышков, и делили их на контрольную группу, группу с вознаграждением 20 долларов и группу с вознаграждением одного доллара. Первые две группы находили задания скучными, а участники из последней группы заявляли о получении удовольствия, так как им приходилось находить внутреннее оправдание. Недостаточная компенсация стимулировала изменение отношения.

Нейронаука объясняет поведение мозга при когнитивном диссонансе

Задняя медиальная лобная кора (pMFC) активируется при попытках разрешения когнитивного диссонанса — на МРТ-сканировании можно заметить повышенную активность, когда человек ищет оправдание своим поступкам. Уменьшение активности pMFC с помощью транскраниальной магнитной стимуляции снижает стремление привести мысли и действия в соответствие.

Также вовлечены области мозга, отвечающие за эмоции (гнев, печаль) и когнитивный контроль (дорсолатеральная префронтальная кора, DLPFC). Уменьшение активности DLPFC посредством магнитной стимуляции понижает иррациональные попытки оправдать убеждения.

— Человек, испытывающий когнитивный диссонанс, всегда переживает стресс. Ему нужно мириться с тем, что сложившиеся обстоятельства или его поведение не соответствуют его точке зрения о себе, об окружающих или о мире в целом. Люди редко бывают к этому готовы, — утверждает психолог Светлана Корелина.

Таким образом, когнитивный диссонанс демонстрирует, как конфликт между убеждениями и поведением пробуждает активность мозга, стремящегося к примирению. Он может давать чувство спокойствия и удовлетворенности своим выбором, но также может приводить к иррациональной рационализации и избеганию истины.

Мозг в поисках равновесия

Можно сказать, что когнитивный диссонанс — это не просто теоретическое конструкция, а явление, которое можно наблюдать в повседневной жизни человека. Его влияние не ограничивается индивидуальными ощущениями дискомфорта; оно может иметь серьезные последствия для социального поведения и межличностных взаимоотношений. Например, человек, склонный к постоянной рационализации своих поступков, может затруднять установление доверительных отношений с коллегами и близкими. Такой индивид может сознавать неэффективность своих действий, но оставаться на пути самообмана, лишь для того, чтобы избежать внутреннего конфликта.

На уровне организаций и компаний когнитивный диссонанс может выступать как двусторонний меч. С одной стороны, он может стимулировать инновации и изменения, побуждая сотрудников пересматривать устаревшие практики и искать новые решения для преодоления внутренних противоречий. С другой стороны, если диссонанс слишком велик, он может привести к фрагментарности команды или снижению общей производительности, когда каждый члены коллектива преследуют собственные, возможно, противоречивые цели. Лидеры и менеджеры, осознающие этот феномен, могут стремиться к созданию такой корпоративной культуры, где диалог и критическое мышление поддерживаются, минимизируя при этом негативное воздействие диссонанса.