Екатерина Саутина: «Нет смысла в том, чтобы делить сотрудников на плохих и хороших».

Екатерина Саутина: «Нет смысла в том, чтобы делить сотрудников на плохих и хороших».

23 сентября , 10:30Наука
Базовое образование Екатерины Саутиной – педагогическая психология, и кандидатскую диссертацию она в свое время защитила по этой тематике. На профессиональных этапах Екатерины был опыт преподавания и работы с разными возрастами, социальными группами людей.

Основная специализация и наибольший опыт - в обучении взрослых людей. Со временем практический опыт и задачи, которые нужно было решать в работе, стали концентрироваться вокруг психологии управления и корпоративных отношений, и сейчас основная специализация – это управление персоналом. Десятилетия успешной работы в компаниях финансовой отрасли дали Екатерине ценный опыт в развитии корпоративной культуры и в управлении персоналом в целом, к примеру, в таких компаниях, как «Альфа-Банк», СаrMoney и другие. За это время она прошла путь профессионального развития от специалиста по подбору персонала до руководителя по персоналу. Екатерина – автор более двух с половиной десятков публикаций в профильных изданиях, организатор и ведущий конференций и корпоративных мероприятий.

На разных этапах своей профессиональной деятельности Екатерина Саутина реализовывала такие важные для финансовых компаний проекты, как HR-сопровождение и поддержка запуска стартапов новых продуктов и каналов продажи финансовых услуг, внедрение изменений, а также новых систем управления, построение с нуля HR-процессов (подбор, адаптация, кадровое делопроизводство, обучение) в компаниях разного уровня, модернизация HR-процессов в период перехода организации на новую модель бизнеса, разработка и внедрение базовых элементов корпоративной культуры и организационного дизайна и многие другие.

Конечно, нельзя объять необъятное и обсудить все направления деятельности в сфере управления персоналом, поэтому в сегодняшнем интервью мы говорим с Екатериной лишь о некоторых аспектах ее профессии и фактах биографии.

– Екатерина, почему в качестве основного образования вы выбрали психологию?

– Каждому человеку очень важно понять себя, других людей. Психология – это как раз такая профессия, которая в этом помогает. Поэтому она всех и интересует, и популярность ее растет. Когда я выбирала профессию, мне было очевидно, что психология как наука и практика мне интересна и будет интересна всегда. Понять человека, разобраться в его загадочности, помочь ему раскрыться и понять самого себя – вот что мотивирует. С такой уверенностью я и поступала в педагогический университет на факультет психологии. Основное направление моей вузовской специальности – психология обучения, психология образования. В целом очень перспективное направление, которое в дальнейшем и подтолкнуло меня к деятельности и совершенствованию в сфере корпоративного обучения, корпоративной культуры.

– Что для вас изменилось после того, как вы стали специализироваться в этой области?

– Новые знания – в области корпоративной культуры, управления персоналом – отчетливо показали, что психологический дискомфорт, который испытывает коллектив сотрудников, превращается уже в

экономическую проблему компании. Для каких-то компаний это становится вопросом развития или выживания. После университета и аспирантуры, защиты диссертации, не останавливаясь, я с азартом начала погружаться в новые знания, в том числе экономические. Все менялось вокруг меня, и я менялась. В этом мне помогало профессиональное мышление, сформировавшееся еще в вузе.

За порогом вуза каждый выпускник сталкивается с тем, что одних только вузовских знаний вскоре становится недостаточно, поскольку и в теории, и в практике постоянно появляется много нового. И я очень быстро это поняла.

– Какой задел на будущее вам дали базовые дисциплины, которые вы изучали в вузе?

– Кроме классической психологии, которую мы изучали, большое значение для меня имело знакомство с огромным количеством отечественных и зарубежных теорий и систем корпоративного управления. К примеру, теория развития корпоративной культуры в рамках спиральной динамики стала для меня в дальнейшем очень полезным инструментом в моей работе по трансформации компаний и изменениям, проводимым с целью их перехода на следующий уровень развития. Этот переход как раз и удалось осуществить через корпоративную культуру, организационный дизайн.

Разумеется, появляются все новые теории и концепции, и их я применяю как наиболее приемлемые в современных условиях. Сплоченность работников, наличие единых правил поведения, комфортная дружелюбная атмосфера – это не просто прекрасно, это работает на эффективный бизнес.

– Имея психологическое образование и немалый практический опыт, вы перешли на работу в финансовую сферу. Вам пришлось переучиваться?

– Действительно, я уже много лет работаю в банках и финансовых компаниях, однако всегда в знакомой мне области – управления персоналом. Разумеется, работа с людьми в банке или в иной финансовой компании имеет определенную специфику. В немалой степени она связана с тем, что финансовая отрасль в нашей стране в условиях рыночной экономики существенно быстрее начала преобразовываться по сравнению с другими видами бизнеса, а значит, первой ощутила потребность в создании наиболее эффективных инструментов и методик управления.

И сегодня именно в финансовой сфере можно найти самые яркие примеры таких достижений.

В свое время переход на работу в «Альфа-Банк» имел для меня огромное значение, и во многом опыт в сфере управления персоналом я получила, работая в этом банке. В дальнейшем на базе этого опыта я удачно сотрудничала в амбициозных и интересных проектах с рядом финансовых компаний, что было подтверждено высокими практическими результатами. Были также результативные проекты в иных сферах, но чаще всего меня приглашали под свои бизнес-задачи компании малого и среднего бизнеса финансовой отрасли.

– А как вы выстраиваете работу по созданию и развитию корпоративной культуры в коллективе? Достаточно ли одного эксперта, пусть даже очень успешного, для подбора персонала, создания работоспособного «климата» и процветания современной финансовой компании? Или «отдел кадров» должен быть расширенным?

– Здесь не может быть какого-либо одного алгоритма действий. Я иду от конкретных потребностей заказчика – учредителей или директоров компании. Ключевой ориентир – к какому результату они хотят прийти, чего хотят добиться. Важно также понимать, что послужило причиной того, что заказчик решил меня пригласить либо в проект, либо на постоянное сотрудничество.

В зависимости от запроса и выстраивается работа. Здесь, конечно, также учитывается численность компании, доходность и другие факторы. Можно ведь сразу предложить: давайте создадим службу по персоналу, целый департамент организуем, наберем специалистов… Конечно, это будет солидно, действенно, но и довольно дорого для компании, а значит, вопрос эффективности стоит открытым. Поэтому важна соразмерность. Есть ведь и небольшие компании численностью до ста человек, и здесь работать над проектом будут всего несколько человек. Последний такой пример – компания, которой на протяжении нескольких лет не удавалось сформировать отдел продаж. Именно в этом отделе была поразительно высокая текучесть кадров – почти сто процентов в год. Лишь несколько сотрудников были со времен ее основания, остальные постоянно менялись. Ситуацию удалось исправить. Запрос изначально звучал так: «некачественный подбор, не те люди». В итоге решали задачу комплексно, подбор был лишь одной частью работы, а сфокусировались на мотивации, процессе адаптации, карьерном планировании. Нам втроем удалось изменить ситуацию: сейчас функционирует полноценный отдел продаж, который масштабируется.

Это был проект-задача в несколько этапов. Выяснив проблему, какой ее видело руководство компании, мы принялись за изучение ситуации, что называется, изнутри. Нас интересовало то, как организована работа, какая мотивация у сотрудников и тому подобное, – весь комплекс действующих норм. Иными словами, мы изучили экосистему компании в целом. Месяц ушел на анализ ситуации. Затем сделали выводы в комплексе, а также конкретизировали по отдельным направлениям в работе и управлении данного отдела продаж. И затем разработали программу действий. Это была пошаговая программа на полгода.

Задача, которую нам предстояло выполнить, была многоуровневой, поскольку касалась интересов и рядовых сотрудников, и менеджеров, и руководителей высшего звена. Нам изначально было ясно, что в этой компании система мотивации сотрудников, особенно новичков, – непрозрачная и непредсказуемо меняющаяся. Работая над изменениями в управлении, мы достраивали и перестраивали систему мотивации для того, чтобы и компании было комфортно, и для сотрудников система вознаграждения стала понятной.

Следующей нашей задачей стало создание единого профиля сотрудника, которого подбирали для работы в отделе продаж. Сложность была в том, что у генерального директора и других руководителей были собственные представления относительно того, какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным. Но практика тех, кто давно и успешно работал в компании, говорила о другом. Мы проанализировали работу успешных сотрудников, дали им характеристики. И на этом основании был изменен профиль сотрудника отдела продаж.

Созданием программы адаптации и обучения персонала для этой компании мы занялись на следующем этапе. Показательно, что обучения-то как такового в компании было много. Но сотрудники не понимали до конца, для чего их так многому учат и даже могли негативно к этому относиться. Мы выстроили целостную систему адаптации, ввели наставничество опытных сотрудников, разработали этапы реализации наставничества. Систему обучения мы сделала последовательной и прозрачной для всех участников. Была введена также система аттестации сотрудников.

Самой интересной и сложной частью нашей работы по этой задаче, пожалуй, стало внедрение всех наших разработок и рекомендаций. Нам пришлось какие-то нововведения довольно долго включать в деятельность и параллельно анализировать причины того, почему они не сразу принимаются сотрудниками.

Определенные положительные результаты своей работы мы увидели уже по истечении трех месяцев. А когда через полгода был полностью сформирован отдел продаж, резко пошли вверх и объемы реализации финансовых продуктов, и, как следствие, прибыль. Руководители и сотрудники в итоге сами поняли преимущества новой системы работы. В условиях стабильности они стали наращивать клиентскую базу и демонстрировать высокое качество работы.

Для успешного выполнения задач этого кейса нужен был грамотный специалист по подбору персонала, который мог бы все наработанные критерии применять на практике и осуществлять набор на работу в отдел продаж необходимых сотрудников. Также в составе группы был бизнес-тренер с хорошим знанием финансовых продуктов и навыками методологической работы, с которым мы вначале описывали проблематику, связанную с обучением людей, и затем внедряли разработанную программу адаптации сотрудников от начала до конца с промежуточными и итоговыми аттестациями, опросами удовлетворенности сотрудников и так далее. Вот такая командная работа.

– Какими качествами должен обладать человек, чтобы считаться хорошим специалистом в своей работе, быть примером для других?

– Убеждена, что нет смысла в том, чтобы делить сотрудников на плохих и хороших. Есть такие сотрудники, которые подходят для выполнения каких-то задач в конкретной компании, а есть такие, которые не подходят. Человек должен соответствовать четкому набору определенных задач и функций. Вот к этому набору мы и подыскиваем человека, который сможет качественно выполнять заданную работу. Например, человек, работающий эффективно в открытой по внутренней культуре, достаточно демократичной компании, может перейти на работу в компанию, где принят авторитаризм с жестким контролем. В новой компании этот сотрудник может оказаться неэффективным. Поэтому при оценке кандидата необходимо учитывать стиль управления, особенности культуры в его предыдущей компании, а также соответствие потенциального сотрудника задачам и функциям на новом месте работы.

Есть такая известная мысль: принимают сотрудника на работу по его hard skills, а увольняют – по его soft skills. Понятно, что главный критерий приема на работу – это умения, знания, достижения

соискателя. Но стоит задуматься: если сотрудник не может овладеть новыми компетенциями, то, вполне вероятно, он не сможет дальше работать в компании, поскольку сегодняшний мир быстро меняется. И вот это понятие – soft skills – это как раз характеристика совокупности личностных качеств сотрудника, помогающих понять: сможет ли он адаптироваться к меняющейся культуре компании, активный он или нет, способен ли к дальнейшему обучению? От этих компетенций – качеств сотрудника – зависит, насколько он будет эффективным в дальнейшем.

Получается, что hard skills – качества, которые сегодня становятся чуть менее важными, поскольку навыки очень быстро устаревают, а объем новых знаний быстро нарастает. И накопленных богатых знаний и умений уже недостаточно для того, чтобы продолжать оставаться эффективным на долгие годы.

Для себя я выделяю несколько компетенций, которые абсолютно необходимы для успеха в современных условиях. Во-первых, это, разумеется, способности к обучению и самообучению. Кроме того, умение системно мыслить, структурировать информацию, что является очень важным качеством интеллекта в эпоху колоссальных объемов входящей информации. Творческие способности сегодня ценны как никогда, поскольку требуется гибкость, нестандартность мышления в условиях, когда, казалось бы, «все уже изобретено». Значение имеет и коммуникативность сотрудника, умение общаться, выстраивать отношения с людьми на разных уровнях и опираться на свои связи для выполнения производственной задачи. И еще одна составляющая эффективной работы – широкий профессиональный кругозор, междисциплинарные знания. Сегодня немало решений осуществляется на стыке разных направлений и сфер. Поэтому быть экспертом только в какой-то одной узкой области – это, по-видимому, теряет актуальность.

– В настоящее время из-за известных ограничений многие компании столкнулись с немалыми экономическими трудностями, и такой кризис сильно повлиял на психологическую обстановку в коллективах. Как им можно помочь восстановиться?

– Волнение, неуверенность в завтрашнем дне – это понятная и естественная реакция людей на скорость изменений в различных сферах жизни, с которыми столкнулись все субъекты экономической деятельности за последние несколько месяцев, в том числе после объявленной пандемии коронавируса.

За несколько месяцев карантина компании перестроили многие процессы и форматы коммуникации, пересмотрели принципы работы. Кто-то был более готов к дистанционным условиям работы, кто-то – менее. Но для всех компаний это была хорошая проверка на прочность. И при всем том, что роль технологий сегодня значима в любой сфере, фокус многих руководителей еще больше устремился на людей. Команды - то, за счет чего компании не просто переживают сложные или кризисные времена, но и продолжают развиваться.

Используя свой опыт и обмениваясь опытом с коллегами, я обратила внимание на то, что в период карантина от руководителей потребовалось еще больше компетентности, умения коммуницировать и мотивировать свою команду на результаты. Всех волновал вопрос стабильности, и руководители

становились оплотом этой уверенности. Многие отмечали тренд, что отделы, подразделения становились автономнее и более сплоченными, но появилась разъединенность как одной единой компании. И вот здесь была большая работа именно HR-подразделений, которые в скоростном режиме находили решения, предлагали командные кросс-функциональные мероприятия, дистанционные форматы обучения для того, чтобы сохранить единую корпоративную, культурную целостность компании и в то же время дать поддержку, уверенность каждому сотруднику, где бы он ни находился.

Если говорить о кризисных ситуациях в экономике и бизнесе, это всегда очень мощная проверка для компаний по всем направлениям деятельности. И выигрывают те, кто готов быстро меняться, постоянно совершенствоваться.

– Стоит ли сейчас, на ваш взгляд, менять место работы или даже профессию? Знаю людей, которые задумываются об этом, опасаясь своей невостребованности.

– Мне кажется, сейчас это можно и нужно делать ровно настолько, насколько и прежде – год назад, два года… Это все индивидуально, у разных людей ситуация абсолютно разная. Появились иные возможности для работы и карьеры, открылись новые перспективы получения нового опыта, обогатились навыки и знания, – почему бы и нет? Держаться за свое место и постоянно испытывать чувство неудовлетворенности – это, как мне думается, более опасно для человека, чем изменить свою жизнь, увидев иные возможности, решительно попробовать себя в другой деятельности или на другом месте. Дорогу осилит идущий, это всем известно.

– Спасибо за интервью.

Found a typo in the text? Select it and press ctrl + enter